¿Cómo medir a la fuerza de ventas en el logro de sus objetivos?

Si desea lograr los objetivos de ingresos, todo líder comercial debe considerar varios puntos dentro de su gestión y responder preguntas de sus empleados:

  • ¿Qué es lo que puedo vender? Qué productos puede ofrecer la fuerza de vendedores; qué es lo que van a introducir en el mercado.
  • ¿En dónde puedo vender? Determinar los territorios o grupos de sus vendedores; sectores de ventas.
  • ¿Cuánto debo vender como mínimo? Establecer cuotas por vendedor.
  • ¿Qué guías debo considerar en mi presentación? Cuál será la forma de comunicar y abordar a prospectos.
  • ¿Cuándo me contarán una venta? Establecer en qué momento sucederá y se suma una venta (suena lógico pero no lo es).
  • ¿Cuál es nuestra meta general? Cuáles son las metas grupales anuales, mensuales, quincenales y semanales.
  • ¿Cómo me van a pagar? Cuál será el plan de compensación de los agentes.
  • ¿Cómo puedo subir dentro de la organización? Cuál es el plan de promoción o crecimiento de los promotores.

Un territorio de ventas es un segmento de mercado o un grupo de clientes presentes y potenciales que comparten algunas características comunes al comportamiento de compra, no necesariamente son territorios físicos. Para una empresa de una sola sucursal con ventas al mostrador pudiera representarse con horarios. Después de que se hayan determinado los territorios de ventas, la administración debe establecer un diseño formal o itinerario, que seguirán los representantes de ventas cuando visiten o llamen a los clientes. Esto es lo que llamamos el WorkFlow, proceso de ventas o pipeline.

¿Y cómo debemos pagarle a un vendedor?

Sueldo y beneficios para la fuerza de ventas

Las decisiones sobre la compensación de la fuerza de ventas deben incluir tanto incentivos financieros como no financieros. Además de las comisiones y el salario básico, la compensación financiera debe incluir reembolso de gastos de ventas y transportación.
En resumen la compensación del vendedor se compone: 

  • Prestaciones de Ley: depende del país.
  • Sueldo base: "no debe ser muy alto porque el vendedor es un adicto a la adrenalina. El sueldo base cubre las necesidades de nuestros colaboradores, pero lo que importa son las comisiones". Esto es válido solamente para aquellos empleados con roles de vendedor-cerrador, o lo que llamamos un hunter, una persona con flexibilidad de tiempo para seleccionar sus prospectos. Sin embargo hay otros roles como los empleados con poca flexibilidad de horario y que dependen de la atención a una cuenta actual: son los farmers. Aquellas personas que tienen la misión de cultivar y hacer crecer el volumen de ventas de una cuenta en particular. Como podemos ver el sueldo depende del rol de nuestro colaborador.
  • Sueldo variable: no debe tener tope. Son las comisiones y deben ser atractivas. Deben estar escalonadas y con aceleradores (también llamado “escalafón”). Ser alcanzables. En algunos giros las comisiones son incluso residuales (se ganan mesa mes por la misma venta durante el tiempo en que el cliente esté consumiendo en la empresa). Tenemos que considerar también que el volumen de transacciones del negocio alcanza a cubrir este incentivo para el vendedor. De nada sirve prometer grandes comisiones si no hay mercado que lo demande.
  • Viáticos y gastos de transportación: Solo si los vendedores requieren movilidad. 
  • Reconocimientos y premios: inversión en material de apoyo a venta (llamado también “collateral”), productos, servicios que benefician al vendedor o a su familia sin ser directamente en efectivo. Por ejemplo un seguro de gastos médicos mayores.
  • Incentivos no financieros: pueden incluir el uso de un auto de la compañía, espacio de oficina, ayuda secretarial y beneficios especiales como seguro de vida, un plan de retiro y cuidados de salud.
¿El sueldo y las comisiones motivan a los empleados siempre?

La compensación y el rol de ventas

Algunas empresas tienen la costumbre de asignar proyectos de ventas, presentaciones o propuestas a personal administrativo sin un incentivo en el cierre de ventas. Una persona que no tiene nada que perder y no tiene nada que ganar en un proceso, no estará completamente comprometido con la actividad. Esa es la verdad. En el caso de que falle la venta para este empleado, más allá de su remordimiento por no haber cerrado la venta, no tiene trascendencia ni tiene consecuencias. El rol de ventas es estratégico porque es el puesto que tiene la labor de generar ingresos. No hay otro puesto que brinde combustible a la empresa.

Motivación de los equipos de ventas

Los gerentes de ventas o supervisores deben luchar continuamente para mantener a la fuerza de ventas muy motivada, esto solo se logra con un acuerdo ganar-ganar entre empresa y empleados. Algunas formas para motivar a nuestro equipo incluyen:

  • Siempre respetar la propiedad de la persona que cerró la venta; no favoritismos. Nunca.
  • Jamás cambiar el esquema de comisión retroactivamente; las ventas que haya logrado un equipo de ventas deberán pagarse bajo el esquema que se comunicó.
  • Establecer premios en especie o beneficios laborales por haber llegado a una meta: días libres, horas libres, doble comisión, libre vestimenta, vales de almuerzo, tablero de vendedores importantes, un correo del CEO, trofeos, tickets de cine, eventos o de patidos,  
  • Solicitar qué mejoras podemos hacer al script o proceso de ventas.
  • Invertir en capacitación y en desarrollo de la fuerza de ventas.

Evaluando a la fuerza de ventas

Se debe medir y evaluar el desempeño de la fuerza de ventas para determinar las comisiones, los bonos de los vendedores y los gerentes de ventas, así como para tomar decisiones de promoción. Sin embargo el propósito general de la evaluación del desempeño es mejorar la rentabilidad de la compañía al optimizar los esfuerzos de la fuerza de ventas.
Los estándares para la medición del desempeño pueden incluir: 

  • Prospectos contactados
  • Prospectos atendidos o en citas
  • Demos o presentaciones efectivas
  • Ventas totales por unidad
  • Ventas totales por ingresos
  • Tabla general de vendedores.
  • Tabla general de metas históricas
  • Comparaciones del desempeño actual contra el esperado.



Procesos vs resultados de la fuerza de ventas

Como aprendizaje: mucho cuidado con los sistemas de control aplicados al comportamiento de los vendedores. No pierdas de vista que su rol debe ir enfocado a las ventas, no tanto al proceso. En otras palabras, podrias enfocarte demasiado en optimizar los tiempos, distancias, órdenes, speech de ventas e información técnica pero a costa de la tasa de cierre.  Cuida la moral.

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